一直以来，支撑一汽-大众取得傲人经营业绩的，是其涵盖研发生产经营全链条并且不断进阶优化的强大体系能力，这领先而扎实的体系力在人力资源领域同样得到了充分的佐证。企以才治，业以才兴。对此，一汽-大众董事、党委书记、总经理潘占福表示，一汽-大众始终致力于建设领先的人力资源体系，坚持用科学方法选人育人，持续打造价值创造、奋斗奋进的人才文化。
在数字化转型的关键时期，一汽-大众更是审时度势，主动求变，构建与转型破局相匹配的、充满活力的人力资源体系，为企业健康可持续发展注入澎湃的动力。
2023年7月18日，是一汽-大众引入AC测评体系的20周年。2003年，行业迎来长期向好的趋势，一汽-大众发展势头强劲，前瞻性地启动66万辆产能布局，这样的发展前景需要有更多高素质管理人才来支撑，选人育人成为当务之急。在此背景下，经管会决议正式成立项目组，从德国大众引入先进的AC测评体系，自此，AC开始在一汽-大众落地生根。过去的20年里，结合企业实际，测评体系不断内化、优化，早已成为一汽-大众人才发展的重要引擎。截至目前，已累计完成近150期测评，选拔出500余名后备经理，通过AC体系成长起来的经理人员占比高达95%，有力支撑了公司的稳步发展，同时也为行业输送了大量经营管理人才。
一个企业坚持使用20年的人才测评体系一定有其不同凡响之处。
AC测评的整体模式，是基于一汽-大众领导力模型标准，通过小组讨论、个人汇报、角色扮演和面谈四个场景对候选人全封闭、高强度的全方位观察，由评委对候选人的非专业能力作出评价。AC测评的内容和形式，是基于经理人员的典型工作场景和能力要求设计的，把候选人放到经理人员的实战场景中去观察，更准确的识别其是否具备经理人员的能力水平。
一汽-大众长春生产基地党委副书记、AC测评评委高启政
现任一汽-大众长春生产基地党委副书记的高启政就是从AC测评体系选拔出来的经理人员，用他自己的话说，他既是这套体系的亲历者又是实实在在的受益者，现在还是AC测评的评委。以不同身份与AC的交集，令他对这套体系有更深的体会。他认为，AC带给大家的是一种思考问题的方式，做事的方式，正是这种方式支撑了员工快速成长和公司蓬勃发展。他说:当AC的评委，感触就更深了，因为可以从另一个角度去理解这个体系，发现更多优秀候选人的亮点，为公司选拔更多的人才，这就是lsquo;薪火相传rsquo;。
AC体系让优秀人才脱颖而出，提高了企业选人用人公信度，在一汽-大众早已深入人心。更为关键的是，20年中，AC得到一汽-大众历任领导班子的坚定支持，他们对AC这种科学、公正的选人育人机制都给予高度评价:AC测评体系就是不问出身，机会均等。AC成就梦想，给员工提供了一个公平公正的平台，让员工清楚地认识自己，找到自己的定位和改进方向hellip;hellip;
千里马常有，伯乐不常在，而对于亲历AC的人来说，AC测评不仅是一项能够准确识别出千里马的伯乐，更可贵的，它还是一个常在的伯乐，它让员工相信，在一汽-大众，是金子总会发光。
一汽-大众人力资源总监李松梅
一汽-大众人力资源总监李松梅表示，20年里，人力资源部也一直在与时俱进的去审视、优化这套体系，初心就是为了公司和员工的可持续共赢发展，这也是AC测评在一汽-大众始终保持旺盛生命力的根源所在。
转型破局mdash;mdash;建设敏捷适配的数字化人才队伍
作为一个传统的车企，在数字化的大趋势之下如何实现转型破局，是摆在一汽-大众决策层面前的一道必答题。一汽-大众高层认识到，公司赢在当下，未必能赢得未来，向数字化转型是必然趋势。
数字化浪潮的快速到来，让数字化人才炙手可热，在公司确定的传统业务保持领先，新业务转型破局的战略目标指引下，一汽-大众在数字化人才队伍建设上，同步开启了内转+外招的人才配置模式。
内转就是在企业内部现有员工中做数字化转型培养和发展。与外聘相比，内部挖潜转型无疑是一种更费时、费力、不划算的选择，但一汽-大众不这样认为，内部转型是为了形成命运共同体，要让员工都看到转型的希望，要给有意愿的人员提供机会，帮助他们成功，实现员工和企业共赢。李松梅解释说。
他们先在内部做人才盘点，作为行业的领军者，连续十几年获评杰出雇主的车企，一汽-大众这么多年吸纳了众多优秀的人才加盟，其中有数字化或相近专业毕业的，也有不是专业出身但现在从事数字化相关工作的，还有一些员工自己对数字化领域有兴趣，这几类员工都具备数字化转型潜力，并且都有很强的转型意愿，结论是:一汽-大众有足够的人员具备转型的潜力。
这些优中选优的学员们十分珍惜这次难得的转型机遇，他们每周学习工作6天，大家求知若渴自我加压，通常是从早上8点到晚上9、10点钟，甚至有时会到凌晨2点，学习热情非常高涨。
星星之火，可以燎原。这120人的数字化转型学员是火种，引发了公司全员转型的燎原之势。数字化转型让员工看到了公司转型破局的决心，引发了群体的转型思考，可以说这是一次全员思想上的焕新mdash;mdash;这也是一汽-大众不惜成本做内转的更为重要的目的。斑马公司首席运营官感慨:我们惊叹于一汽-大众强大的组织效率和动员能力。这种人才培养新范式，悄然成为业界的标杆，引发了热烈的探讨和学习，在数字化人才赋能领域，一汽-大众始终走在了国内车企的前列。
从效果看，这两期转型人员学成归来后，不负期待，在各自的新岗位上都表现出良好的状态，加入公司14支数字化战队，成为骨干力量，支撑数字化业务开展。一汽-大众还通过数字化专员等项目进行人才转型，通过高质量人才队伍的搭建，有力支撑了一汽-大众的数字化转型。
外招数字化人才是一汽-大众数字化转型另一个关键路径。 人力资源部核心人才管理部部长年永利介绍说，对于不同层次的数字化人才，一汽-大众配置的策略也不同:通过猎聘的方式招高手，去成熟的企业社招成手，到顶尖的高校去招新手。
一汽-大众人力资源部核心人才管理部部长年永利
年永利坦言，作为传统车企，要实现数字化人才的吸引，面临着不小的挑战。从2020年开始，一汽-大众设立了一套单独的数字化人力资源体系，从职级、到薪酬、到绩效、到日常管理上，实现与市场的接轨。
一汽-大众成都数字化研发中心
一汽-大众从互联网头部公司社招来的数字化高精尖人才代表刘丽，说起当初自己之所以加入一汽-大众，就是因为看到一汽-大众做数字化转型是认真的。自己是做敏捷项目经理的，如果一个优秀的车企给自己一个可以从0到1的打造一支数字化团队的平台，去做一些不一样的事情，就会形成一些化学变化，这对我来说是很有吸引力的。如今，她已经在一汽-大众成都数字化研发中心车联网部工作了四年时间，率领团队在敏捷项目上做得风生水起，当然收入也足够丰厚，真正实现了人才与企业的共创共赢。
主动变革mdash;mdash;价值导向、充满活力的人力资源体系
人力资源体系从1991年公司成立一直到2006年这15年中，仅有人事科和工资科，完成最基础的人事职能。随着企业产销规模的不断扩大，人力资源体系从组织机构上有了新的变化，从2006年起他们开始推行当时行业内比较前沿的岗位、能力和绩效的3P模型，这套体系支撑了一汽-大众十几年的辉煌发展。
近年来，一汽-大众的产销规模不断扩大，目前体量已达200万辆；与此同时，汽车产业加速向电动化、智能化方向转型，重塑原有的市场格局。在此背景下，原有的人力资源管理体系已经不足以支撑一汽-大众赢在未来，李松梅透露，从2019年开始，公司重新梳理了人力资源部的定位、使命和架构，并在2020年推动人力资源体系变革重塑，力求通过塑造卓越的人才队伍，来支撑公司高质量可持续发展。
一汽-大众人力资源部业务伙伴部部长赵艳辉
人力资源部业务伙伴部部长赵艳辉介绍说，改革的总体思路就是要构建驱动价值创造的循环机制，坚持价值导向和市场化原则，打通岗位、编制、职级、薪酬，发挥人力资源体系合力，形成价值管理的正向循环。在编制重新核定方面，通过内部积累及外部对标，对于认定的无效工时进行大刀阔斧地减编，实现了传统业务中近千个编制的回收，并把这部分资源有效投入到新业务的发展中，在人工成本不增加的前提下，为新业务的发展创造了空间。对部门来说，工作效率越高，工作任务价值越高，部门就会挣得更多的薪酬包，形成少用人、抢干高价值任务的鲜明导向，实现部门长由管理者向经营者的转变。
李松梅总监说，变则生，不变则死。这次体系的改革，大大激发了四万名员工的整体活力，共同去价值创造，奋斗奋进。这套新体系还有一个最明显的特点，就是它不是一成不变的，而是根据环境的变化和企业的发展进行动态迭代，形成 lsquo;飞轮效应rsquo;。在公司人工成本投入不增加的前提下，促进传统业务创新做优的同时，实现新业务破局发展，支撑公司高效益升级增长。她介绍说，一汽-大众这个人力资源体系改革项目不仅得到双方股东的认可，更是在全国4000余个国企创新案例中脱颖而出，获评国企管理创新成果一等奖，案例成果获得评审组专家的高度评价。
诚如一汽-大众人事副总经理金先桢所言，人赢则赢，激活一个人容易，但是要激活四万人的队伍，让我们的组织永葆活力绝非一个简单的任务mdash;mdash;这也正是我们人力资源体系的职责所在，是我们肩上的使命。
中国最优秀的汽车企业，员工和伙伴心中最具活力的公司，要实现一汽-大众的两最愿景，就需要建设先进的人力资源体系。人力资源体系的主动变革是为了打造充满活力的员工队伍、更好地支撑公司的可持续转型发展，助力公司致胜未来、赢在未来。
